Uma História de Engajamento: Como aumentar a produtividade



Muitos empresários gostam de falar sobre engajamento, porque afinal, equipes engajadas geram mais resultados. Isso todos concordamos.


Mas para você de fato engajar seus funcionários, precisa compreender que as pessoas se engajam a alguma coisa que faz sentido para elas.


Digo isso porque vejo muitos donos de negócios confundindo engajamento com motivação. Muitos dizem:


  • Hummm, o pessoal tá tão desmotivado… precisamos dar um gás neles.


Esse gás normalmente está ligado a uma porção de atividades que tentam elevar o humor ou ânimo dessas pessoas. E isso não resolve o problema… É um erro muito comum.


Por mais que engajamento signifique uma conexão emocional, de vestir a camisa e sentir parte daquele ambiente, daquela estratégia. Da empresa em si… a construção dele não é emocional.


Em outras palavras, “eu não estou desengajado porque eu estou desmotivado…” Não! A falta de motivação é um resultado do desengajamento, e não um incentivador dele.


Ah, mas Carla, como então engajar meu pessoal sem confundir com desmotivação?


Eu gosto de ilustrar esse tema com uma pequena e interessante história:


Em meados dos anos 80, uma filial da GM na Califórnia passava por uma grande crise. Era uma das últimas em produtividade e qualidade em todo os Estados Unidos.


Era um momento muito ruim… todos os líderes já admitiam que os funcionários não conseguiam mais desempenhar um bom papel, estavam todos desengajados.


Para se ter uma ideia, a taxa de absenteísmo (faltar no trabalho) dos funcionários chegava a 20%... um reflexo claro do desengajamento e descompromisso. Depois de algum tempo, a GM decidiu que não ia dar conta de manter aquela fábrica, e decidiu então fechá-la e demitiu muitas pessoas.


No meio das discussões estratégicas, muitos líderes bateram o pé sobre o fechamento da fábrica, principalmente porque já tinham uma capacidade de instalação ótima e o local era bom para gerar resultados.


Em um determinado momento da reunião, um dos líderes propôs uma parceria com a Toyota. A ideia era fazer uma parceria com a Toyota para que eles pudessem aproveitar a capacidade instalada da fábrica enquanto eles aprendiam um pouco mais sobre o modelo de qualidade deles, que caracteriza a cultura da empresa, ou seja, o jeito de ser.


A Toyota aceitou o desafio…


Após alguns dias analisando a situação, os diretores da Toyota decidiram como primeira grande ação reduzir drasticamente o quadro gerencial para ter mais agilidade nos processos e aproximar a gestão e a liderança das pessoas.


Para se ter uma ideia, a GM se dividia em 14 níveis de gestão… era muita coisa e isto dificultava a comunicação. A Toyota então decidiu deixar apenas 3 níveis.


Decidido quem encabeçaria esses 3 níveis, ela tratou de levar esses gerentes para um treinamento no Japão, buscando capacitá-los para o que viria a acontecer na Califórnia.


Quando esses gerentes voltaram, a decisão então foi começar a ouvir os funcionários. Eles queriam saber o que os funcionários podiam oferecer como ideia de melhoria pra que a empresa não voltasse a ter os péssimos resultados dos últimos anos. O interessante é que os funcionários demitidos foram recontratados.


Eles diziam: “se tiver algum processo dentro da fábrica que está impedindo ou atrapalhando a performance, vocês podem para parar a linha de produção”.


Para isto, foi instituído o uso de uma cordinha no meio do processo de fabricação. Toda vez que um funcionário visse algo que estava atrapalhando a produção, ele poderia puxar aquela corda e tudo parava… todos os processos paravam e os líderes se reuniam com aquele funcionário para analisar se a reclamação tinha causa, se fazia sentido e debatiam alguma solução para aquele problema.


Imagina só isso… estamos falando dos anos 80. Isso era algo muito novo, essa forma de fazer gestão das pessoas. Ainda mais em uma fábrica com queda de produção, de qualidade e engajamento. Prestes a fechar…


Exatamente 1 ano depois que a Toyota assumiu, os resultados começaram a acontecer. O ranking de produtividade começou a subir e eles logo estavam entre os 5 primeiros mais produtivos dos EUA.


Isso fez a fábrica sobreviver e produzir melhor… A taxa de absenteísmo, que era de 20%, foi caindo para meros 3%. Ninguém faltava mais… não havia desinteresse e desengajamento.


E o mais interessante, com os mesmos funcionários do sistema anterior. Como uma mudança dessas pode ser possível?


O fato é que engajamento se faz com uma definição clara de cultura, um jeito de ser e de fazer que oferece as condições para que os funcionários se engajem. A pergunta central não é como engajar pessoas, mas sim como definir uma cultura empresarial na sua empresa para alavancar os resultados. E ainda, quanto às ações do dia a dia estão pautadas na cultura, orientam os princípios e valores que permitem a alta performance? E o fator crucial, o que é dito por você empresário e pelos gestores da sua empresa, está alinhado com a forma que vocês fazem as coisas no dia a dia?


Depois de 1 ano fazendo essa integração de líderes e funcionários, a Toyota registrou mais de 8 mil ideias que surgiram a partir da cordinha de produtividade.


Foi o jeito de ser e de fazer da Toyota que fomentou e preparou as lideranças para a transformação de suas atitudes no dia a dia. Não para comandar e controlar, mas para investigar, ouvir e aprimorar a produtividade e engajamento.


Enquanto os líderes da GM ficavam dentro de suas salas analisando números… os líderes da Toyota estavam em campo, como efetivos preparadores dos funcionários, criando condições para que as equipes tivessem um desempenho fenomenal.


Essa história nos mostra, portanto, que o processo de engajamento tem muito mais a ver com uma transformação na forma de fazer e definição da cultura empresarial do que em ações de motivação.


O que gerava a falta de engajamento na GM antes da parceria com a Toyota era o modelo de gestão, a forma que as lideranças atuavam por falta de definição da cultura empresarial, o que chamo de jeito de ser. Estes pontos são estratégicos e fundamentais para o crescimento de um negócio.


A partir do momento que a gestão mudou, mudou o engajamento da equipe e os resultados em apenas 12 meses foram extraordinários.

403 visualizações0 comentário

Posts recentes

Ver tudo